Чому не завжди можливо виростити лідерів усередині компанії, які найскладніші рішення доводиться ухвалювати менеджерам і як вберегти ментальне здоров’я? На ці та інші питання відповідає Тетяна Лукинюк, керівниця Google в Україні, у четвертому випуску шоу «Копінги та допінги». Найцікавіші тези зібрали в скороченій текстовій версії розмови.
Про поширені помилки менеджерів-новачків
Часта помилка менеджерів-початківців — труднощі з делегуванням і довгий перехід від «я роблю все власноруч» до «команда робить, а я відповідаю за результат». У мене все сталося органічно: я перейшла з меншої компанії в більшу, і завдань було стільки, що брати на себе щось додаткове не могла фізично.
Раджу приділити час тому, щоб зрозуміти команду: кому можна довіряти, хто справді робить результат — і відпускати цих людей у самостійне плавання.
«Менеджерська робота — не про проєкти, а про команду й уміння досягати цілей разом»
Потрібно визначити, кому приділяти більше уваги, кого можна мотивувати, як рухатися разом тощо. Бо наступний етап — топменеджерський. Він передбачає складні дилеми та ситуації з більш ніж одним рішенням (і жодне не буде стовідсотково правильним). Щоб управляти таким ступенем невизначеності, топменеджер має повністю покладатися на команду.
Про вирощування лідерів усередині компанії
Є теорія, що найкраще вирощувати лідерів зі своїх наслідувачів. Проте я не бачила, щоб це справді працювало. Бо одні справді хочуть зростати, а інші лише говорять про це. Можна допомагати, давати всі потрібні інструменти — і перші їх використовують, тоді як другі не роблять нічого.
Треба бути залученим, мотивованим, готовим досягати та робити більше. Саме це мене драйвить у людях — прагнення зростати й докладати зусиль.
Однак не варто зациклюватися на лідерських рисах фахівців, бо так само важливі й В-players. Без них команда — це набір індивідуальностей, де кожен тягне у свій бік.
Утім іноді немає сенсу витрачати час на вирощування лідерів, як-от коли культура компанії не передбачає швидкого руху. Тобто лідер є, а можливості просуватися для нього немає — і він іде. Ти виростив лідера для іншої компанії.
Про книжки як головний допінг
Мій допінг — це книжки. Вони розвивають мене як особистість і дають знання, які не завжди здобудеш у житті самостійно. Наприклад, з книжок можна краще зрозуміти, що на нас чекає після війни.
Читання допомагає мені ставати кращою менеджеркою. У книжках люди потрапляють у різні ситуації, на які по-різному реагують і роблять різні висновки. Це розширює горизонти й допомагає краще зрозуміти команду.
Найбільше асоціюю себе зі Скарлетт О’Гарою зі «Звіяних вітром» — вона вміє вижити за будь-яких умов. Згадайте лише, скільки подій ми вже пережили: перебудова, розвал Союзу, Чорнобильська катастрофа, дві зміни валюти та дві економічні кризи, Помаранчева революція і Революція гідності, війна, COVID-19 та повномасштабне вторгнення. А скільки всього ще попереду.
Про те, що допомагає вберегти ментальне здоров’я
Я дозволяю собі робити те, про що просить організм, навіть якщо це полежати й зайнятися чимось непродуктивним. Часто допомагає зміна діяльності. Наприклад, якщо хочу впорядкувати свої думки й дійти якогось рішення, то можу поприбирати вдома.
Турбота про ментальне здоров’я — важлива тема для компанії. Але я не даю непроханих порад команді, як емоційно справлятися з викликами, — має бути відповідний запит.
Так само потрібно допомагати, коли про допомогу просять. Можна спитати: «Хочеш про це поговорити?». Часто проста розмова, коли людина має нагоду виговоритися, працює набагато краще, ніж будь-яка практична допомога.
